Está aqui

Intervenção do Governador, Carlos da Silva Costa, na Sessão de encerramento da 3.ª edição do ciclo de conferências "A Economia e o Futuro": "Qualidade da gestão, governança e produtividade da economia"

Intervenção [1]

É com enorme gosto que me associo a esta sessão, que coloca na agenda deste arranque de ano letivo os temas da qualidade da gestão e dos modelos e práticas de governança[2]. Estes temas, que presidiram ao ciclo de conferências do ano letivo passado, são estratégicos para o desenvolvimento económico do nosso país e escolas como esta têm um contributo decisivo a prestar neste domínio.

Temos consciência de que precisamos de mais e melhor crescimento económico para aproximar a nossa capacidade produtiva das legítimas aspirações de bem-estar individual e de equidade coletiva da sociedade portuguesa. 

Mais crescimento económico não significa, no caso português, trabalhar um maior número de horas; significa sim aumentar consideravelmente a produtividade de cada hora trabalhada. Tal passa, necessariamente, por uma aposta na melhoria da qualidade da gestão, entendida numa perspetiva lata, que compreende não apenas as competências dos gestores, mas também a adequação dos modelos de gestão e as práticas de governança.

Com efeito, a relação entre a gestão das empresas e a sua produtividade encontra-se bem documentada. Conhecidos estudos académicos, da autoria do Professor John Van Reenen, estimam que cerca de 30% das diferenças na produtividade entre países são explicadas por diferenças na qualidade da gestão[3]

Outros estudos evidenciam especificamente o impacto da qualidade dos empresários e gestores no desempenho das suas empresas. Líderes com níveis mais elevados de qualificação formal constroem organizações mais produtivas e capazes de crescer mais depressa[4]

Uma parte importante deste impacto opera naturalmente através dos modelos de gestão adotados, entendendo-se por modelo de gestão a articulação que o gestor imprime ao triângulo “ambiente, organização e estratégia”.

A edição de 2018 do Global Competitiveness Index, publicado pelo World Economic Forum[5], mostra que Portugal tem ainda boa margem de progressão no que respeita à qualidade dos modelos de gestão. Na lista de indicadores em que surgimos pior classificados, contam-se: 

  • A atitude perante o risco, em que ocupamos a posição 80 em 140 economias;
  • A predisposição para delegar autoridade – posição 70 em 140;
  • E a integração de ideias disruptivas – posição 46 em 140.

Precisamos, portanto, de gestores e de modelos de governança e de gestão que se abram ao risco e à disrupção e que favoreçam uma decisão descentralizada. 

As inovações das últimas décadas, no domínio das tecnologias de informação e comunicação, tornaram os ambientes de produção e distribuição extremamente voláteis. As empresas precisam de responder continuamente a novos mercados, produtos e processos e, para isso, têm de manter-se em rápida e permanente mutação. Esse estado de constante mutação requer uma gestão inteligente e ágil. 

Neste contexto, é também importante que a gestão se abra ao Mundo. Estudos mostram que a presença de um gestor com experiência de exportação aumenta a probabilidade de a empresa iniciar, manter ou intensificar a sua atividade exportadora[6]. A exposição a mercados internacionais oferece valiosas oportunidades de aprendizagem aos gestores, diferenciando positivamente a qualidade dos modelos de gestão. Este resultado é particularmente relevante para Portugal, onde teremos que prosseguir a reorientação de recursos para o setor transacionável, se quisermos alcançar um crescimento económico mais equilibrado e sustentável.

Numa visita recente a um conjunto de pequenas e médias empresas da região Norte, cobrindo setores tão diversos como os têxteis para uso industrial, o calçado, a metalomecânica e as energias renováveis, o Banco de Portugal teve oportunidade de constatar que existem no nosso país excelentes exemplos de gestores e de modelos de gestão. 

Esta visita ao tecido empresarial surgiu no contexto da relação estratégica que o Banco procura manter com o conjunto alargado das partes interessadas nos seus produtos. Visitando as empresas, no terreno em que operam, foi possível conhecer de forma mais aprofundada o seu enquadramento, estratégias e práticas de gestão.

Entre os principais fatores de sucesso destacados pelas empresas que visitámos, contam-se a aposta na internacionalização, a orientação ao cliente, a abertura à inovação, a diferenciação do produto e um foco muito claro na sustentabilidade de longo prazo.

A questão da sustentabilidade das empresas é especialmente relevante para a economia portuguesa, na medida em que o nosso tecido produtivo é muito povoado por empresas familiares em transição para a 3.ª geração. Num contexto como este, é crucial pensar como conciliar propriedade familiar da empresa e profissionalização da gestão. 

Uma empresa que tenha como limites os horizontes do seu fundador ou da respetiva família, corre sérios riscos de:

  • ser constrangida pelas capacidades de gestão e pelo controlo desse mesmo fundador ou contexto familiar,
  • ou ficar adstrita ao produto, processo ou tecnologia de partida.

Estas condicionantes, por sua vez, limitam a dimensão e a perenidade das empresas, resultando num tecido de empresas relativamente pequenas ou efémeras, o que inevitavelmente influencia a produtividade agregada da economia[7].

Para ultrapassar tais limitações e assegurar a sustentabilidade das empresas, é importante que estas consigam ganhar escala, profissionalizar a sua gestão e construir uma organização complexa, que responda eficazmente ao mercado e integre a inovação. A abertura e o crescimento dos capitais próprios da empresa são estratégicos para responder com solidez a todos estes desafios.

Neste quadro, tenho advogado a importância de desenvolver um modelo padronizado de holdings familiares com um tratamento estatutário e fiscal que permita não só conciliar propriedade familiar e gestão profissional, mas também enquadrar e proteger as aspirações de todas as partes interessadas no sucesso da empresa, abrindo assim caminho ao estabelecimento de modelos de governança mais sólidos.

Estas holdings familiares têm vindo a ser instituídas em diferentes países, nomeadamente em Espanha, para facilitar a governança de empresas de base familiar e a própria transmissão das empresas entre gerações. Estas holdings permitem que se separe o património, que é facilmente repartido entre herdeiros, da gestão, que não se deve repartir e que pode não ser herdada. A experiência de quem se tem vindo a especializar no apoio às empresas familiares espanholas aconselha a que se transite de um paradigma de empresa familiar para um paradigma de família empresarial. Neste novo paradigma, os interesses da empresa ocupam o lugar central das decisões familiares relativas às fórmulas de sucessão e aos modelos de governança. 

Importa ter presente que os modelos de governança, mesmo em empresas de base familiar, não são indiferentes para a sociedade: a governança não é um assunto privado, é uma questão de interesse público. Há um interesse geral que se sobrepõe aos interesses particulares, que é o da continuidade das instituições. Quando uma empresa se desfaz, é um conjunto de expectativas que se desfaz. 

As instituições têm um capital social que, quando é desfeito, tem impacto negativo sobre a economia, tem um custo para o desenvolvimento económico e social. Isto significa que a governança não se resume ao estabelecimento de um equilíbrio entre proprietários de capital, ou entre estes e os gestores, mas contempla todas as partes interessadas.

Os próprios mercados estão já a exigir que as empresas alarguem a abrangência do conjunto de partes interessadas e do sistema de valores que norteiam as suas decisões. 

  • Um número crescente de consumidores usa o seu quadro de valores para orientar as suas escolhas. 
  • Cada vez mais investidores recorrem a requisitos de sustentabilidade para selecionar projetos. 
  • As novas gerações de trabalhadores recém-formados, que estão agora a chegar ao mercado de trabalho, abandonarão rapidamente as empresas que não encararem como responsáveis. 

Na base do sucesso das empresas que o Banco de Portugal visitou no Norte do país, foi possível encontrar também traços distintivos de boa governança.

  • Em várias empresas, a paciência dos proprietários e a sua orientação ao longo prazo são determinantes para o sucesso diário, ao remover a pressão para obtenção de lucro imediato; num dos casos, a família fundadora criou mesmo um fundo para o qual transferiu a propriedade da empresa e sobre o qual não detém poder executivo.
  • Encontrámos também um grande envolvimento de centros de conhecimento, de clientes, da comunidade circundante e até de concorrentes, em muitos processos estratégicos, produtivos, ou de marketing das empresas. 
  • No que diz respeito à mão-de-obra, foi amplo o reconhecimento, por parte das lideranças, da importância de preservar a satisfação e realização permanentes dos seus colaboradores. Esse reconhecimento está bem patente no esforço que fazem para oferecer um ambiente de trabalho atrativo e oportunidades de desenvolvimento de competências. 

O sucesso das empresas que nos receberam não representa apenas o sustento de quem nelas trabalha. Esse sucesso mobiliza toda a comunidade envolvente e pode mesmo, nalguns casos, induzir o desenvolvimento de toda uma região, especialmente quando se geram aglomerados industriais, ou dinâmicas virtuosas de cooperação intrassetorial.

Em suma, para a qualidade da gestão concorrem não apenas o capital humano do gestor, como também o modelo de gestão por ele adotado e o modelo de governança que lhe permite balancear todos os interesses que gravitam em torno do desempenho da empresa.

Dificilmente o tema desta sessão poderia ter sido mais bem escolhido, já que a qualidade da governança e da gestão são elementos centrais à produtividade agregada e, consequentemente, indispensáveis para o desenvolvimento económico sustentável da economia portuguesa.

Permitam-me que termine agradecendo o convite para estar aqui, fazendo votos de que a Faculdade de Economia da Universidade do Porto tenha um ano letivo auspicioso e deixando um desafio muito concreto. 

O ensino e a investigação podem desempenhar um papel decisivo na compreensão e superação dos obstáculos à melhoria dos modelos de gestão,  bem como na identificação e medição das relações entre qualidade da gestão, produtividade e financiamento. 

Nesse sentido, e a título meramente exemplificativo, deixo-vos algumas questões, que são particularmente relevantes na perspetiva do Banco de Portugal e que merecem constar de uma agenda de investigação que dê seguimento à reflexão sobre a qualidade da governança e da gestão:

  • como pode a capitalização das empresas induzir melhor gestão?
  • como pode a qualidade da gestão prevenir o incumprimento de compromissos financeiros?
  • ou ainda, como pode a estabilidade financeira sair beneficiada se os bancos comerciais atribuírem maior relevância aos modelos de gestão, na avaliação que fazem do risco dos seus clientes empresariais?

Acredito que esta escola e as gerações de economistas e gestores que forma, ano após ano, estão em ótimas condições  para, por um lado, produzir conhecimento relevante nestes domínios e, por outro, ajudar as empresas, no terreno, a renovar e modernizar os seus modelos de governança e de gestão.

 


[1] Preparado para apresentação 

[2] Tomando por referência a definição preconizada pelo Banco Mundial, podemos entender governança como o conjunto de processos, normas, decisões, costumes e ideias que evidenciam a maneira pela qual o poder é exercido na administração dos recursos sociais e económicos de uma comunidade organizada, visando o desenvolvimento e a capacidade dos decisores de planear, formular e programar políticas e cumprir funções 

[3] Bloom, N., R. Sadun, J. Van Reenen (2016), Management as a Technology?, NBER Working Paper No. 22327, Revised in October 2017 

[4] Queiró, F. (2018), Entrepreneurial Human Capital and Firm Dynamics, Working Paper 

[5] OECD (2018), Economic Policy Reforms 2018: Going for Growth Interim Report, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/growth-2018-en 

[6] Mion, Giordano, L. D. Opromolla (2014), Managers’ mobility, trade performance, and wages, Journal of International Economics, 94(1), 85-101 

[7] Bennedsen, M., Nielsen, K., Pérez-González, F., Wolfenzon, D. (2007), Inside the Family Firm: The Role of Families in Succession Decisions and Performance, The Quarterly Journal of Economics; Bloom, N., R. Sadun, J. Van Reenen (2015), Do Private Equity Owned Firms Have Better Management Practices?, American Economic Review: Papers & Proceedings

 

Tags