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Intervenção do Governador, Carlos da Silva Costa, na Cerimónia de Entrega de Diplomas do XVII Executive MBA da AESE Business School

Intervenção [1]

 
Exma. Dean da AESE Business School,

Exmos. Finalistas do Executive MBA,

Minhas senhoras e meus senhores,

 

Muito bom dia a todos.

 

É com enorme gosto que me associo à cerimónia de entrega de diplomas do décimo sétimo Executive MBA da AESE

A ocasião e o local convidam-me a partilhar convosco breves reflexões sobre o contributo decisivo e imprescindível que instituições como esta podem dar para o desenvolvimento do nosso País. Os pontos essenciais dessas reflexões, que desenvolverei durante a minha intervenção, são os seguintes:

  • Em primeiro lugar, é claro para todos que as aspirações de bem-estar individual e de equidade coletiva da sociedade portuguesa excedem a capacidade de produção da economia;
  • Segundo, a qualificação dos recursos humanos e a qualidade dos modelos de gestão são importantes ‘alavancas’ dessa capacidade produtiva da economia;
  • Finalmente, a qualidade dos modelos de gestão sai beneficiada, quando as empresas são capazes de se reorganizar, ganhar dimensão e garantir uma adequada separação entre propriedade e gestão.


Insuficiente capacidade produtiva

Comecemos pelo diagnóstico. Ao longo das últimas duas décadas, o PIB nominal per capita português manteve-se 30 a 40 por cento abaixo da média da União Europeia, hiato que não foi superado pela trajetória de convergência que se tem verificado no passado mais recente. Corrigindo este indicador das diferenças de poder de compra entre países, encontramos mesmo uma trajetória de divergência nessas últimas duas décadas. Esta evidência atesta a margem de progressão que temos e que só pode ser colmatada com mais e melhor crescimento económico.

Sabemos também que o que separa a economia portuguesa do pelotão da frente das economias avançadas é a produtividade de cada hora trabalhada e não o número de horas que cada pessoa trabalha.

Há duas ‘alavancas’, dessa produtividade horária, que gostaria de destacar:

  • Primeiro, a qualificação dos recursos humanos, incluindo a qualificação dos gestores;
  • E, segundo, a adequação, robustez e qualidade dos modelos de gestão.

Estudos académicos largamente conhecidos, nomeadamente da autoria do Professor John Van Reenen, estimam que 27% da diferença de produtividade entre Portugal e a economia mais produtiva analisada – a dos EUA – se relaciona com a diferença de qualidade de gestão.

 
A qualificação dos recursos humanos

Em matéria de qualificação dos recursos humanos, Portugal tem registado, nos últimos anos, melhorias consideráveis. Permanecem, contudo, hiatos significativos em relação às médias europeias, pelo que é necessário continuar a melhorar a educação formal dos nossos trabalhadores. 

Em particular, os trabalhadores mais velhos, que têm tipicamente menos qualificações, podem beneficiar muito de estratégias de formação profissional ao longo da vida, que lhes deem as ferramentas necessárias para aproveitarem da melhor forma os empregos do presente e do futuro. Esta prescrição é válida, não só para que os gestores renovem continuamente as suas próprias competências, mas também para que cuidem de assegurar que os trabalhadores que lideram beneficiam também dessa renovação contínua de conhecimento e saber.

Naturalmente, a promoção da qualificação dos recursos humanos não pode resumir-se ao aumento do número de anos de escolaridade da população. Um crescimento inclusivo exige que sejam satisfeitas duas condições:

  • Primeiro, há que garantir que o sistema educativo antecipa e se ajusta aos perfis de que o setor produtivo necessita. A oferta educativa tem de promover o desenvolvimento de competências transversais como a liderança, as relações interpessoais ou a capacidade de resolução de problemas, e tem também de responder às exigências de desenvolvimento tecnológico do país;
  • Segundo, temos de assegurar que o quadro legislativo, o contexto administrativo e a própria gestão das empresas geram a capacidade para absorver as competências desenvolvidas. Se assim não for, estaremos confrontados com fenómenos de desemprego e de “brain drain”, via emigração de quadros especializados. 

A AESE Business School produz, assim capital humano e de conhecimento decisivos na promoção da produtividade da nossa economia, e, por essa via, imprescindíveis para o desenvolvimento do nosso país.

 

A adequação, robustez e qualidade dos modelos de gestão 

Para que a combinação de capital e trabalho resulte na produção desejada pelo mercado, necessitamos de um empreendedor, de uma organização e de um modelo de gestão. 

O modelo de gestão reflete a articulação que o gestor imprime ao triângulo que une ambiente, organização e estratégia. Isto é, o modelo de gestão define uma organização, que desenha uma estratégia, de forma a tirar o melhor partido, e mesmo influenciar, o ambiente que a rodeia. Esta articulação gera uma diferenciação do desempenho da empresa face ao desempenho que ela naturalmente teria se apenas se ajustasse passivamente ao ambiente em que se insere. 

Um exemplo ilustrativo desta diferenciação é visível na comparação entre a trajetória das grandes empresas do setor têxtil do Vale do Ave e da Galiza, nas últimas décadas. As diferenças de desempenho não residem na categoria setorial, que é idêntica, não residem nos trabalhadores, que provêm do mesmo estrato sociocultural, nem residem nas geografias onde se inserem, que são muito próximas. As diferenças decorrem precisamente dos modelos de gestão que foram postos em prática.

No que diz respeito à qualidade dos modelos de gestão, o nosso país tem ainda boa margem de progressão para explorar, como fica patente na mais recente edição do Global Competitiveness Index, publicado pelo World Economic Forum.

Portugal fica atrás de 15 economias da União Europeia e, na lista de indicadores em que o nosso país obtém pior classificação, contam-se alguns relacionados com a qualidade dos modelos de gestão, nomeadamente 

  • a atitude perante o risco, em que ocupamos a posição 80 em 140 economias,
  • a predisposição para delegar autoridade – posição 70 em 140 –
  • e a integração de ideias disruptivas – posição 46 em 140.

Também os dados nacionais revelam um importante potencial de aumento da produtividade através da melhoria da gestão. 

O Instituto Nacional de Estatística lançou, em 2017, a primeira edição do seu Inquérito às Práticas de Gestão. Este inquérito foi dirigido a gestores de topo de empresas sediadas em Portugal e visou recolher informação qualitativa sobre as práticas de gestão destas empresas, em domínios variados, desde a estratégia à organização, passando pela monitorização de objetivos e pela tomada de decisão. A análise dos resultados do inquérito revela que as empresas com melhores práticas de gestão apresentam maior valor acrescentado bruto por trabalhador, isto é, apresentam níveis superiores de produtividade por trabalhador

 

Como podem melhorar os modelos de gestão?

Gostaria de destacar dois vetores através dos quais os modelos de gestão do tecido empresarial português podem progredir. 

O primeiro é a qualidade e dimensão da organização. Uma organização bem desenhada e adaptada aos desafios da empresa permite mobilizar as funções e competências mais relevantes para o seu sucesso. Nos nossos dias, qualquer empresa com ambição enfrenta mercados globalizados, complexos, extensos e em constante mutação. Tais desafios requerem, portanto, organizações de dimensão elevada, capazes de rentabilizar e mobilizar recursos com qualidade e valências diversificadas. 

A investigação empírica já encontrou evidência que corrobora a importância da dimensão e da qualidade da organização: 

  • por um lado, há uma relação positiva entre a dimensão da empresa e a qualidade da sua gestão;
  • por outro lado, dados para Portugal revelam também uma notória relação positiva entre a dimensão das empresas e a sua produtividade;
  • em particular, quando as empresas portuguesas se reorganizam em resposta a um choque externo, acrescentando uma nova linha hierárquica de gestores, a sua produtividade acelera,
  • acresce a toda esta evidência que, ao longo das últimas décadas, a dimensão das empresas portuguesas tem vindo a diminuir, o que representa um desafio importante.

Num tecido produtivo como o nosso, muito povoado por empresas familiares em transição para a 3.ª geração, o aumento da dimensão das organizações está intimamente ligado à visão empresarial das famílias que detêm o respetivo capital. 

O que me leva ao terceiro vetor que gostaria de destacar: a relação entre a propriedade e a gestão. A investigação empírica também já encontrou evidência de que: 

  • a presença de capital social externo a uma dada família fundadora está associada a melhores práticas de gestão e
  • regra geral, a qualidade da gestão é superior nos casos em que ela é entregue a pessoas externas à família que detém a propriedade da empresa. 

O que significa que, num contexto como o português, em que predominam empresas familiares, a preocupação com a melhoria da qualidade de gestão implica que se reflita seriamente sobre a separação das funções empreendedora, detentora de capital e de gestão. 

  • As políticas públicas podem desempenhar aqui um importante papel de incentivo à profissionalização da gestão nas empresas familiares, por diversas vias:
  • Primeiro, revisitando o tratamento fiscal da distribuição de resultados, para fomentar um equilíbrio adequado entre distribuição de resultados e reinvestimento de lucros;
  • Segundo, generalizando a obrigatoriedade de apresentação de contas auditadas por parte das empresas, por forma a garantir ao gestor a margem de manobra necessária para contrabalançar os vários interesses legítimos – os stakeholders – da forma mais benéfica para a empresa;
  • Terceiro, desenvolvendo e disponibilizando um novo “instituto jurídico” de “holding familiar”, que concentre as participações de uma dada família e que, desse modo, tipifique juridicamente um modelo de gestão centralizada das participações sociais dos membros de uma família; este modelo deve ser opcional, supletivo e ajustado às especificidades das empresas familiares, com um tratamento estatutário e fiscal
    • Que induza o compromisso da holding com as suas empresas e com o território onde estão situadas; 
    • Que garanta a indispensável segurança jurídica;
    • E que seja simples e de fácil acesso por empresas de menor dimensão.
  • Finalmente, os agentes de política económica podem ainda prestar um importante contributo ao promover o conhecimento generalizado sobre o impacto da qualidade da gestão na produtividade das empresas. Esse mesmo contributo é também assumido pelo Banco de Portugal,
    • Através da inclusão do tema da qualidade da gestão na sua agenda de investigação;
    • Através da produção, disponibilização e análise de informação estatística de qualidade que possa apoiar o estudo do tema;
    • E ainda sensibilizando o sistema bancário para a importância de tomar em linha de conta os modelos de gestão na avaliação de risco das empresas e dos seus projetos e não apenas as garantias reais.

Em suma, não restam dúvidas de que a qualidade da gestão é central ao desafio de promoção da produtividade. A boa notícia é que Portugal tem ainda muito a ganhar em acionar esta alavanca. Em tempos como os de hoje, marcados por tão forte heterogeneidade e tão baixo dinamismo global na produtividade, torna-se imperativo que não desperdicemos esta oportunidade estratégica.

Permitam-me que termine agradecendo o convite para participar nesta cerimónia. Faço votos de que todos aqueles que hoje completam com sucesso o seu percurso formativo possam dotar a economia portuguesa de modelos de gestão mais abertos, dinâmicos e proativos, capazes de catapultar Portugal para níveis superiores de produtividade, de desenvolvimento e de bem-estar.

 

Muito obrigado.


Bibliografia:

 

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1 Preparado para apresentação.

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