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Intervenção de encerramento do Governador, Carlos da Silva Costa, no Jantar Comemorativo do 30.º aniversário da Porto Business School

Intervenção de encerramento[1]

 
Exmo. Senhor Presidente da República,

Exmo. Senhor Reitor da Universidade do Porto,

Exmo. Presidente do Conselho Geral e de Supervisão da Porto Business School

Exmo. Dean da Porto Business School,

Minhas senhoras e meus senhores,

 

Muito boa noite a todos.

 

É com enorme gosto que me associo à celebração do 30.º aniversário da Porto Business School. A ocasião e o local convidam-me a partilhar convosco breves reflexões sobre o contributo decisivo e imprescindível que instituições como esta podem dar para o desenvolvimento do nosso País.

É claro para todos que as aspirações de bem-estar individual e de equidade coletiva da sociedade portuguesa excedem a capacidade de produção da economia. Tal desalinhamento só pode ser colmatado com mais e melhor crescimento económico.

Sabemos também que o que separa a economia portuguesa do pelotão da frente das economias avançadas é a produtividade de cada hora trabalhada e não o número de horas que cada pessoa trabalha.

Acresce ainda que:

  • Primeiro, a qualificação dos recursos humanos, incluindo a qualificação dos gestores;
  • E, segundo, a adequação, robustez e qualidade dos modelos de gestão

são duas das mais importantes ‘alavancas’ de produtividade.

A relação entre gestão e produtividade das empresas encontra-se bem documentada. Estudos académicos largamente conhecidos, nomeadamente da autoria do Professor John Van Reenen, que ainda esta semana esteve no nosso País, a convite do Banco de Portugal, estimam que cerca de 30% das diferenças na produtividade entre países são explicadas por diferenças na qualidade da gestão. 

O contributo da Porto Business School assume-se, assim, como decisivo na promoção da produtividade da nossa economia, e, por essa via, como imprescindível para o desenvolvimento do nosso país.

 

A qualificação dos recursos humanos

Portugal tem registado nos últimos anos melhorias consideráveis em matéria de qualificação dos recursos humanos. Permanecem, contudo, hiatos significativos em relação às médias europeias, pelo que é necessário continuar a melhorar a educação formal dos nossos trabalhadores. 

Em particular, os trabalhadores mais velhos, que têm tipicamente menos qualificações, podem beneficiar muito de estratégias de formação profissional ao longo da vida, que lhes deem as ferramentas necessárias para aproveitarem da melhor forma os empregos do presente e do futuro. Este é um trabalho que a Porto Business School já se propõe desenvolver em estreita parceria com as empresas, através da sua metodologia Future of Industry Strategy and Skills.

Naturalmente, a promoção da qualificação dos recursos humanos não pode resumir-se ao aumento do número de anos de escolaridade da população e à promoção da qualidade do ensino numa perspetiva estática.

Se as competências acumuladas não se adequam ao que o mercado de trabalho procura, gera-se descontentamento social, desperdício de recursos e prejuízo para as finanças públicas.

O crescimento inclusivo exige, portanto, que sejam satisfeitas duas condições:

  • Primeiro, há que garantir que o sistema educativo antecipa e se ajusta aos perfis de que o setor produtivo necessita. A oferta educativa tem de promover o desenvolvimento de competências transversais como a liderança, as relações interpessoais ou a capacidade de resolução de problemas, e tem também de responder às exigências de desenvolvimento tecnológico do país;
  • Segundo, temos de assegurar que o quadro legislativo, o contexto administrativo e a própria gestão das empresas geram a capacidade para absorver as competências desenvolvidas. Se assim não for, estaremos confrontados com fenómenos de desemprego, associado a um desencontro entre oferta e procura no mercado de trabalho, e de “brain drain”, via emigração de quadros especializados. 

 

A adequação, robustez e qualidade dos modelos de gestão 

Para que a combinação de capital e trabalho resulte na produção desejada pelo mercado, necessitamos de um empreendedor, de uma organização e de um modelo de gestão. Este deve ter em conta a realidade social, cultural, institucional e o estádio de desenvolvimento tecnológico do país em que a empresa se insere.

O modelo de gestão reflete a articulação que o gestor imprime ao triângulo que une ambiente, organização e estratégia. Isto é, o modelo de gestão define uma organização, que desenha uma estratégia, de forma a tirar o melhor partido, e mesmo influenciar, o ambiente que a rodeia. 

No que diz respeito à qualidade dos modelos de gestão, o nosso país tem ainda boa margem de progressão para explorar, como fica patente na mais recente edição do Global Competitiveness Index, publicado pelo World Economic Forum.

Na lista de indicadores em que Portugal obtém pior classificação, contam-se alguns relacionados com a qualidade dos modelos de gestão, nomeadamente 

  • a atitude perante o risco, em que ocupamos a posição 80 em 140 economias,
  • a predisposição para delegar autoridade – posição 70 em 140 –
  • e a integração de ideias disruptivas – posição 46 em 140.

Precisamos, portanto, de modelos de gestão que se abram ao risco e à disrupção e que favoreçam uma decisão descentralizada. 

É também importante que a gestão se abra ao Mundo. Estudos mostram que a presença de um gestor com experiência de exportação aumenta a probabilidade de a empresa iniciar, manter ou intensificar a sua atividade exportadora. A exposição a mercados internacionais oferece valiosas oportunidades de aprendizagem aos gestores, diferenciando positivamente a qualidade dos modelos de gestão.

Este resultado é particularmente relevante para Portugal, onde tem de continuar a existir uma reorientação de recursos para o setor transacionável. A aposta no setor transacionável é uma condição indispensável para o crescimento sustentado da atividade económica no nosso país.

A Porto Business School reconhece a importância desta abertura internacional, como é visível, por exemplo, na ambição colocada na sua conferência anual Vertex ou na sua plataforma de alumni.

Por outro lado, num tecido produtivo como o nosso, muito povoado por empresas familiares em transição para a 3.ª geração, é também crucial pensar como podemos conciliar a profissionalização da gestão com a propriedade familiar da empresa. 

Neste quadro, seria importante desenvolver um modelo padronizado de holdings familiares com um tratamento estatutário e fiscal:

  • que induza o compromisso da holding com as empresas e com o território onde estão situadas
  • e que seja de fácil acesso por empresas de menor dimensão.

Permitam-me que termine prestando uma viva homenagem ao Engenheiro Belmiro de Azevedo. A sua determinação e audácia foram determinantes para que esta Escola seja hoje o que é e continuarão certamente a inspirar o que a Escola será no futuro. 

Agradeço calorosamente o convite para estar aqui e faço votos de que a Porto Business School possa viver muitos anos, disseminando modelos de gestão capazes de catapultar Portugal para níveis superiores de produtividade, de desenvolvimento e de bem-estar.

 

Muito obrigado.


[1] Preparado para apresentação.

 

Referências

Artopoulos, A., D. Friel, J. C. Hallak (2013), Export emergence of differentiated goods from developing countries: Export pioneers and business practices in Argentina, Journal of Development Economics, 105:19–35

Bloom, N., R. Sadun, J. Van Reenen (2016), Management as a Technology?, NBER Working Paper No. 22327, Revised in October 2017

Mion, G., L. D. Opromolla, A. Sforza (2017), The Diffusion of Knowledge via Managers' Mobility, Banco de Portugal Working Papers w201701, Banco de Portugal, Economics and Research Department.

Mion, Giordano, L. D. Opromolla (2014), Managers’ mobility, trade performance, and wages, Journal of International Economics, 94(1), 85-101

OECD (2018), Economic Policy Reforms 2018: Going for Growth Interim Report, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/growth-2018-en

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